Vállalati kultúra átalakítása többszörös cég összevonást követően











SZERVEZET

Raytheon Missile Systems

IPARÁG

Védelmi eszközök gyártása

A CÉGRŐL

A Raytheon Missile Systems világvezető rakéta- és lőszergyártója, védelmi és támadó fegyvereket gyárt levegőbe, szárazföldre, tengerre, és az űrbe is, beleértve vadászgépek gyártását is az Egyesült Államok ballisztikus rakétákkal való védelmére.

 


KIHÍVÁSOK

Az 1990-es évek végén a Hughes Missile Systems-nél (HMS) káosz uralkodott a problémás felvásárlás után, mely során a General Dynamics-al (mely több mint 8000 munkavállalót foglalkoztatott) összevonásra kerültek. A General Dynamics nagyobb volt, mint a HMS, és kontrolláló, hierarchikus kultúra jellemezte, ahol elnyomták a munkavállalókat, és uralkodtak fölöttük. A felvásárlás után a felsővezetői pozíciókból sokat a General Dynamics munkatársai töltöttek be az újonnan megalakult cégnél, mellyel sok eredetileg is a HMS-nél dolgozó munkavállalóban azt az érzést keltették, hogy elnyomják őket, és nem kapnak kellő elismerést.

“Arbinger had a remarkable accelerator effect. It radically reshaped the business by changing the way we interfaced as a team. As a result of our new way of working, we could solve problems and cut through issues that we had tried to solve for years. It was like magic.”

LOUISE FRANCESCONI
Former President | Raytheon Missle Systems

1997-ben a HMS munkavállalóit újabb megrázkódtatás érte, amikor a vállalatot megvásárolta a Raytheon, és egy hatalmas, szerteágazó divíziókból álló védelmi eszközöket gyártó céggé váltak. A két felvásárlásnak, és a három cég munkavállalóinak gyenge integrációjának köszönhetően a HMS egy darabokra hullott szervezetté vált. A HMS, és nem sokra rá, már Raytheon Missile Systems (RMS) vezetői is felismerték, hogy a belső viszályok milyen veszélyt jelenthetnek a jövőre nézve. Olyan megoldást kerestek, mellyel véget vethetnek a belső harcoknak, egyesíteni tudják a széthullott szervezetet, és ami egy folyamatos, mérhető fejlődést hoz létre a megerősített divízióban.

MEGOLDÁS

Az RMS vezetősége közel 40 tanácsadó cég közül az Arbingert választotta ki az egyedi megközelítése miatt. Míg az összes többi tanácsadó cég azt mondta, hogy megoldanák az RMS problémáit, addig az Arbinger az ajánlatában olyan segítséget és eszközöket mutatott be, melyekkel a divízió egyedül tudja megoldani a problémáit. Ezek az eszközök képessé teszik az egyéneket, hogy lássák saját hozzájárulásukat a divízió problémáihoz, és olyan módokat mutatnak, melyekkel felelősséget tudnak vállalni, és együttműködve megoldani ezeket a problémákat.

Az Arbinger az RMS vezetői csapatával kezdte a munkát, és az eredmények gyorsak és drámaiak voltak. Például nem sokkal a közös munka kezdete után a divízió rákényszerült, hogy 100 millió USD-t faragjon le a kiadásaiból két hónapon belül. Mielőtt az Arbingerrel ezen az ügyön elkezdtek volna dolgozni, a vezetői csapat úgy gondolta, hogy el kell bocsájtaniuk 200 dolgozót ahhoz, hogy 20 millió ISD-t megtakarítsanak. Az Arbingerrel való együttműködés eredményeképpen más alternatív módokat találtak a költségek csökkentésére. A projekt első napján képesek voltak megoldást találni 7 millió USD megtakarításra. Az Arbinger folyamatát használva az elkövetkező két hónapban a vezetői csapat sikeresen elérte a célját, és 100 milliót megmentettek a költségvetésből úgy, hogy egy embert sem kellett elbocsájtaniuk, vagy hogy bármilyen más negatív módon hatottak volna a cégre. Az RMS elnöke azt mondta, ez egy csoda volt.

Az ehhez hasonló tapasztalatok megmutatták a vezetőségnek, hogy az Arbinger által mutatott irányok még soha nem látott üzleti lehetőségeket produkálnak, és lehetővé teszik az RMS számára, hogy tovább fejlesszék az együttműködést, és lényeges eredményeket érjenek el. Ezek után eldöntötték, hogy a divízió mind a 12000 dolgozója részt vesz tréningen, hogy az Arbinger módszer szerint tudjanak dolgozni.

A következő évek során a divízió 3000 munkatársa vett részt Arbinger képzésen, egyesek Arbinger trénerek, mások pedig az Arbinger által kiképzett belső trénerek vezetésével, mely tréningek segítségével beilleszthették ezt a megközelítést munkájukba. A divízió egészét érintő erőbefektetés mellett az Arbinger tanácsadók havonta találkoztak a vezetői csapattal, hogy segítsenek nekik elérni céljaikat azáltal, hogy megértik hogyan alkalmazzák, éljék meg, illetve tanítsák az Arbinger irányelveket, modellt állítva a többieknek.

Ahogy az RMS munkavállalói elkezdték megtanulni hogyan alkalmazzák a gyakorlatban az Arbinger megközelítést, elkezdtek tovább látni a saját egyéni szerepeiken és szükségleteiken, és fókuszálni a kollégáik és a szervezet, mint egész szükségleteire. A divízió munkatársai, a szervezet tetejétől a legaljáig elkezdtek drámai és az egész szervezetet érintő változásokat létrehozni.

EREDMÉNYEK

Az RMS a 12000 különálló munkavállalóból, akik mindannyian eltérő érdekeket képviseltek, és három különböző cégtől érkeztek, átalakult egy egységes szervezetté. A megbeszéléseken megszűntek a kiabálások, ujjal mutogatások és a védekezés, valamint a döntéseket ezután sokkal gyorsabban hozták meg. Mikor a 12000 munkavállaló közül mindenki képes volt magáénak érezni az RMS vízióját, és eltökéltekké válni, hogy ezen vízió felé haladva dolgozzanak, akkor a divízió nagyon gyorsan átalakult. Az anyagi hatás jelentős volt, az éves eladások 1,9 milliárd USD-ról 5 milliárdra nőttek. Az RMS vezetői szerint ezek közül semmi sem történt volna meg az Arbinger nélkül.

Ma az RMS a kifinomult termékek világszinten legnagyobb gyártója, és a legnagyobb divízió a Raytheon-on belül.