A silós működés megszűntetése és növekedés egy beszűkülő piacon











SZERVEZET

Tubular Steel, Inc.

IPARÁG

Nagykereskedelem

A SZERVEZETRŐL

A Tubular Steel vezető nemzeti nagykereskedője a karbon-, ötvözet- és rozsdamentes acél csöveknek, rudaknak és csőrendszereknek.

 


KIHÍVÁS

A Tubular Steelt, a St. Louis székhelyű nemzeti acél nagykereskedőt az elszigetelődő kultúra, a politizálás és a belső viszályok terhelték. A felsővezetők mindegyik kommunikált a vezérigazgatóval, de vízszintes kommunikáció közöttük nem jött létre, melyből az következett, hogy hatalmas mennyiségű selejt és rossz minőségű termék keletkezett. Habár a cég az országban az egyik legsikeresebb profillal rendelkező változás menedzsmenttel foglalkozó tanácsadó céget fogadta fel, a vállalat nem mutatott előrehaladást. A fluktuáció magas volt, és néhányan a legtehetségesebbek közül is elhagyták a céget. Végül a tanácsadó cég egy idő után a vállalattal való munka folyamán reménytelennek titulálta a helyzetet.

„Annyira nehéz helyzetben voltunk, hogy a legeredményesebb tanácsadó cég, akit találtunk (és tényleg nagy nemzeti profillal rendelkeznek), sem tudott velünk semmit tenni a hónapokig tartó próbálkozás után sem. Szerencsére ez a cég ismerte az Arbingert, és ajánlotta nekünk. Azóta semmi sem ugyanolyan, mint volt. Jelenleg mi vagyunk a legjövedelmezőbb vállalat az iparágban, megdupláztuk, sőt megtripláztuk a befektetésarányos megtérülést (ROI) a hozzánk közelálló versenytársakhoz képest. Az Arbinger hatására felülmúltuk a céljainkat, és olyan mértékű csapatmunka alakult ki, ami még sosem fordult elő a karrierem során.”

LARRY HEITZ
Előző vezérigazgató & elnök | Tubular Steel, Inc.

MEGOLDÁS

Abban a hitben, hogy ezek a kihívások alapvető szemléletmódváltást igényelnek, a vezérigazgató leszerződtette az Arbingert. Az Arbinger elkezdett dolgozni a végrehajtó csapattal hetente tartott üléseken, és a menedzsment csapat tagjaival egyesével. A csoportos tréning és a vezetői coaching kombinációjával a vezetők elkezdték megérteni egymásra, valamint a szervezetre gyakorolt hatásukat, elkezdték újragondolni munkájukat, hogy el tudjanak számolni ezzel a hatással. Larry Heitz, aki akkoriban a vezető asszisztense volt a vezérigazgatónak, minden más feladatát és felelősségi körét másokra delegálta, hogy egész idejét arra fordíthassa, hogy működővé tegye az Arbingert az egész szervezetben. Ez a gyakorlatban azt jelentette, hogy az egész személyzet részt vett tréningen, valamint új mérőszámokat és folyamatokat fejlesztettek ki, hogy minden munkavállaló mérni tudja hatását a teljes vállalat teljesítményére nézve.

EREDMÉNYEK

A Tubular Steel munkavállalói megváltoztatták a vállalatot. A kifelé irányuló szemléletmóddal felvértezve, a csapattagok új és innovatív módokat találtak ki, amikkel növelni tudták eredményességüket és teljesítményüket. A csapattagok összefogtak, hogy kifejlesszenek olyan egyedi megközelítéseket, melyekkel megszerezhetik a versenyelőnyt egy hanyatló piacon. Ennek eredményeképpen, amikor a piacon az ő termékeik iránt a kereslet drámaian 10 millió tonnáról 6 millióra csökkent, a vállalat bevétele, mindezek ellenére, a négyszeresére nőtt. „30 millióról több mint 100 millió dollárra nőtt a cég, és majdnem megnégyszereztük a profitot.” mondta Mr. Heitz, aki később elnökké és vezérigazgatóvá vált.

„Ez nem lágy dolog. A lényeg, hogy az Arbinger segíteni tud a cégeknek több profitot termelni. Messzebbre jutsz a kooperatív kultúrával és több pénzt csinálsz belőle.” Sok más tréninggel ellentétben, amik nem voltak tartósan sikeresek, az a változás, amit az Arbinger tett lehetővé a Tubularon belül, az egy alapvető váltás volt a szemléletmódban, új munkavégzési módokkal alátámasztva. Ennek a változásnak a tartósságához kapcsolódva Mr. Heitz megjegyezte, „A tréning és a bevezetett infrastruktúra olyan mély gyökereket eresztett, hogy a vállalat azóta is sikeres.”